10 типовых ошибок при оценке персонала
1. Ориентация на личность, а не на результат и компетенции
Оценка симпатии, личных качеств («приятный», «активный») вместо измеримых результатов, KPI и компетенций.
Последствия: ведет к продвижению удобных, но неэффективных сотрудников, демотивирует реальных исполнителей.
Последствия: ведет к продвижению удобных, но неэффективных сотрудников, демотивирует реальных исполнителей.
2. Эффект ореола (галло-эффект)
Общее положительное или отрицательное впечатление (напр., об одной яркой победе или провале) переносится на оценку всех остальных компетенций.
Последствия: создает искаженный, необъективный профиль, на основе которого принимаются неверные решения о развитии или увольнении.
Последствия: создает искаженный, необъективный профиль, на основе которого принимаются неверные решения о развитии или увольнении.
3. Отсутствие четких, измеримых критериев
Использование размытых формулировок («хорошая работа», «плохое отношение») вместо модели компетенций и SMART-целей.
Последствия: оценка становится субъективной, сотрудники не понимают, как их оценивают, обратная связь не работает.
Последствия: оценка становится субъективной, сотрудники не понимают, как их оценивают, обратная связь не работает.
4. Игнорирование контекста и системных факторов
Приписывание успехов или неудач только личным качествам сотрудника, без учета рыночной ситуации, доступности ресурсов, работы смежных отделов.
Последствия: «наказываются» сотрудники, попавшие в неблагоприятные обстоятельства, не решаются системные проблемы компании.
Последствия: «наказываются» сотрудники, попавшие в неблагоприятные обстоятельства, не решаются системные проблемы компании.
5. Оценка по последним событиям (эффект недавности)
Преобладающее влияние на оценку событий, произошедших непосредственно перед аттестацией, над результатами за весь период.
Последствия: картина периода искажается, сотрудники учатся «работать на оценку» к сроку, а не стабильно.
Последствия: картина периода искажается, сотрудники учатся «работать на оценку» к сроку, а не стабильно.
6. Отсутствие регулярной обратной связи
Оценка становится формальным, разовым (например, ежегодным) стрессовым событием, а не частью ежедневного управления.
Последствия: упускаются возможности для своевременной коррекции, сотрудник не развивается, а в итоге получает неожиданный «сюрприз».
Последствия: упускаются возможности для своевременной коррекции, сотрудник не развивается, а в итоге получает неожиданный «сюрприз».
7. Стереотипизация и предвзятость
Влияние бессознательных стереотипов (возрастных, гендерных, образовательных) на оценку потенциала и результатов.
Последствия: дискриминация, потеря талантов, формирование неразнородных и, как следствие, менее эффективных команд.
Последствия: дискриминация, потеря талантов, формирование неразнородных и, как следствие, менее эффективных команд.
8. Сравнение сотрудников друг с другом, а не с эталоном/целью
Ранжирование команды по принципу «кто лучше» без сравнения каждого с объективным стандартом выполнения работы.
Последствия: создается токсичная конкуренция, разрушается кооперация, оценка зависит от силы группы, а не от абсолютного вклада.
Последствия: создается токсичная конкуренция, разрушается кооперация, оценка зависит от силы группы, а не от абсолютного вклада.
9. Эффект центральной тенденции
Стремление оценивать всех «средне», избегая крайних оценок («отлично» или «неудовлетворительно»).
Последствия: стирание различий между лучшими и худшими исполнителями, отсутствие оснований для премирования лучших и работы с отстающими.
Последствия: стирание различий между лучшими и худшими исполнителями, отсутствие оснований для премирования лучших и работы с отстающими.
10. Отсутствие связи оценки с развитием и решениями
Результаты оценки не влекут за собой конкретных действий: программ обучения, карьерных перемещений, изменений в мотивации.
Последствия: процесс становится бюрократической формальностью, теряет доверие сотрудников и не дает бизнесу ROI.
Последствия: процесс становится бюрократической формальностью, теряет доверие сотрудников и не дает бизнесу ROI.
Ключевые выводы и рекомендации для руководителя
Ошибки с 1 по 4 являются «стратегическими» — они искажают саму систему координат для решений о найме, продвижении и распределении ресурсов. Без их устранения все остальные усилия будут неэффективны.
Ошибки с 5 по 9 — «операционно-методологические». Они снижают точность и справедливость оценки, что непосредственно демотивирует команду и снижает продуктивность.
Ошибка 10 — «системная», сводящая на нет весь процесс.
Чтобы минимизировать эти ошибки, рекомендую:
1. Внедрить систему целей (OKR/KPI) и модель компетенций для объективных критериев.
2. Пройти обучение на курсе «Интервью по компетенциям: профессионал в оценке»
3. Проводить калибровочные встречи с другими руководителями для обсуждения и выравнивания оценок, борьбы с предвзятостью.
4. Сделать обратную связь регулярной (раз в 2-4 недели), а формальную оценку — подведением итогов.
5. Обучить руководителей навыкам оценки и предоставлять чек-листы для самоанализа на предмет когнитивных искажений.
6. Связать итоги оценки с конкретным планом развития для каждого сотрудника.
Ошибки с 1 по 4 являются «стратегическими» — они искажают саму систему координат для решений о найме, продвижении и распределении ресурсов. Без их устранения все остальные усилия будут неэффективны.
Ошибки с 5 по 9 — «операционно-методологические». Они снижают точность и справедливость оценки, что непосредственно демотивирует команду и снижает продуктивность.
Ошибка 10 — «системная», сводящая на нет весь процесс.
Чтобы минимизировать эти ошибки, рекомендую:
1. Внедрить систему целей (OKR/KPI) и модель компетенций для объективных критериев.
2. Пройти обучение на курсе «Интервью по компетенциям: профессионал в оценке»
3. Проводить калибровочные встречи с другими руководителями для обсуждения и выравнивания оценок, борьбы с предвзятостью.
4. Сделать обратную связь регулярной (раз в 2-4 недели), а формальную оценку — подведением итогов.
5. Обучить руководителей навыкам оценки и предоставлять чек-листы для самоанализа на предмет когнитивных искажений.
6. Связать итоги оценки с конкретным планом развития для каждого сотрудника.